Introducción

Existe un creciente posicionamiento empresarial reflejado en diversos estudios sobre la opinión de altos directivos y en los que se valora las relaciones  de colaboración dentro y fuera de la fronteras de la compañías   como factor clave del éxito de su desempeño en general y de su capacidad de innovación en particular. Lo que hace que, cada vez con más  frecuencia,  nos lleve a hablar del denominado Capital Social; capital por el que se valora el conjunto y naturaleza de las relaciones que poseen las personas, grupos y organizaciones. Relaciones que tejen una red, y cuya estructura es crítica  para limitar o facilitar dentro de las organizaciones el acceso a recursos y conocimientos.

Por tanto,  no es suficiente limitar el estudio al conjunto de destrezas, habilidades y conocimientos que las personas poseen, es necesario incluir la configuración de  sus relaciones. Relaciones que son esenciales para los procesos de acceso  al intercambio de información, aprendizaje y creación de conocimiento.

El Análisis Social de Redes (ARS) permite ir mas allá del estudio de  las personas en sí, para poner su foco de atención en los patrones formados por  las relaciones e interacciones  que las personas tienen entre sí. Las  herramientas y metodología  del Análisis Social de Redes son de gran utilidad para incorporar esta nueva perspectiva del Capital Social como recurso clave en la gestión y logro de organizaciones creativas e innovadoras.

Colaboración e innovación en  la empresa

La colaboración es valorada como el factor fundamental del éxito de las organizaciones, de acuerdo con la opinión  extendida entre los altos directivos de compañías a lo largo de todo el mundo (Verizon Business and Microsoft, 2006). Desgraciadamente este reconocimiento no siempre es acompañado con ideas claras de cómo colaborar de manera eficaz, asociando frecuentemente, mejora en la colaboración con más comunicación, así como considerar adecuada cualquier tecnología o actuación que la facilite. Esta aproximación, en muchos casos termina con un desbordamiento de e-mails, saturación de tele conferencias, reuniones… y una sensación de estar sobrepasados por las tareas y exigencias de colaborar. Lo cierto es que colaborar tiene un coste y por tanto debe administrarse con efectividad, eficiencia y sentido de la oportunidad. El análisis de redes sociales nos ayuda a rentabilizar el coste de la colaboración, como proceso clave para mejorar el desempeño operacional, el aprendizaje, la creatividad  y la innovación de la organización.

No siempre más conectividad es buena, a veces la mejora consiste en aliviar la sobrecarga de las personas y el tiempo consumido en las conexiones. Los procesos de colaboración soportados por la red social son imprescindibles para el intercambio de información, aprender y crear nuevo conocimiento. Las personas acuden, con más frecuencia, a consultar a sus colegas de lo que lo hacen con las bases de datos, manuales, procedimientos y otros almacenes de conocimiento formalizado.

Esta apertura hacia la unión de esfuerzos, dentro de un marco de colaboración ha tenido como consecuencia que la gestión de la innovación haya cambiado. El protagonismo de los centros de I+D se extiende a otras áreas dentro y fuera de las organizaciones. La cadena de la innovación cruza fronteras funcionales, geográficas y organizacionales. Cada eslabón cuenta, no solo por el valor que añade sino también por la eficacia en la integración de todas las partes. La colaboración se convierte en la clave  para el éxito del proceso innovador. El esfuerzo innovador se ha transformado  en  un esfuerzo de colaboración para innovar de manera conjunta e interdependiente. Algunos autores  nos alertan para no confundir con practicas de outsourcing, u otras  relaciones con proveedores orientadas a la reducción de coste. El esfuerzo de colaboración global dirigido a la innovación rinde su extraordinario beneficio en el largo plazo, genera un ventaja competitiva sostenible y difícilmente reproducible. Las prácticas orientadas a la reducción de coste, por otra parte,  aun produciendo efectos inmediatos son fácilmente copiadas y se  diluyen en estándares generales con facilidad.

En una encuesta publicada en junio del 2006 por Frost y Sullivan y patrocinada por  Verizon Business and Microsoft, titulada  Meetings Around the World: The Impact of Collaboration on Business Performance, los encuestados, 946 directivos de primer nivel en empresas globales  identificaron la colaboración con el factor de mayor impacto en la innovación, así como en otras medidas de desempeño empresarial.

Aun siendo mayoritario el convencimiento de que la colaboración es la base del éxito innovador en las organizaciones complejas, la tarea no es sencilla. Muchas organizaciones fracasan en su intento de ser más colaborativas e innovadoras, por ello resulta especialmente útil y estimulante estudiar los factores que favorecen o limitan la innovación basada en la colaboración intra e inter organizacional.

Por otro lado,  las ideas creativas han dejado de ser una exclusividad de los departamentos de I+D en las empresas, apreciándose  la creatividad de todos los empleados como fuente de gran valor  competitivo. En el mercado globalizado actual, caracterizado por la acelerada velocidad de cambio, cuando se trata de diseñar tareas, procesos, productos, servicios novedosos y útiles es imprescindible el esfuerzo de todas las áreas y personas. El nivel de creatividad necesario y la importancia de la creatividad varia dependiendo de cada tarea o trabajo, no obstante en todas las organizaciones existe espacio suficiente para la creatividad de sus empleados. La creatividad es el fundamento de la innovación organizacional, estando la innovación  vinculada con su éxito y supervivencia.

Las tres fases de la innovación

Innovación y creatividad son procesos y productos bien diferenciados. La base de la creatividad es la generación de ideas útiles y novedosas, mientras que la innovación consiste en la implementación de buenas ideas. Una buena idea para un producto o practica no tiene valor por si misma. Necesita transformarse en algo que pueda probarse, e integrarse dentro de las actuaciones de la compañía. Convertir una idea creativa  en un servicio, producto o proceso innovador es una actividad compleja. La creatividad se ocupa de la generación de ideas, mientras que la innovación se ocupa de los procesos críticos para su implementación eficaz

Existen diversos modelos con los que abordar el proceso de innovación  empresarial. El Stage- Gate de Cooper,   por ejemplo, formula cinco controles (gate) entre seis etapas (Stage): descubrimiento, prospección, construir el caso, desarrollo, validación y lanzamiento. Otros autores distinguen entre: generación de ideas, especificación, planificación, ejecución y explotación. En general todos responden al concepto del embudo de la innovación, con tres fases: Exploración – Aprobación - Explotación. Como va a verse, a cada una de estas fases se le puede asociar una estructura reticular óptima

En el próximo artículo  centraremos la atención en la fase de exploración. Sin embargo, la generación de ideas creativas, en la fase de exploración, es solo una parte de la historia del desarrollo y concreción de una innovación. Para avanzar en su desarrollo una idea precisa de su aceptación por parte de los directivos, así como de la aprobación y asignación de los recursos necesarios. En esta fase de aprobación, la posición de influencia en la red organizacional del actor o actores que patrocinan  la idea es crítica para lograr los apoyos y compromisos necesarios. Las ideas que pasen este filtro serán desarrolladas y puestas en práctica. En la fase de explotación, intensa en colaboración, se perfilan y ajustan los atributos de la innovación a las demandas y limitaciones del mundo real. La estructura de red más eficaz para la explotación de ideas corresponde a una red con altos niveles de relación, densidad elevada, y formaciones de “cliqués” bien compenetrados. En el proceso de explotación las personas más creativas y eficaces en la generación de ideas suelen encontrarse incomodas; es clara su preferencia por redes menos densas y constreñidas, con mayor capacidad para combinar y reformular aproximaciones y conceptos.

Próximo artículo: Creatividad, innovación y redes sociales (II)

Nota: Las reflexiones anteriores son el resultado de un trabajo de investigación realizado por el autor. Las personas interesadas encontrarán más detalles de este trabajo en:

http://aulatika.net/app/download/4759427002/Relaciones_y_estructuras_de_la_red_social_en_la_realimentacion_de_ideas_creativas.pdf