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Redes sociales en las organizaciones
Redes sociales en las organizaciones

Redes sociales en las organizaciones (13)

Martes 29 de Noviembre de 2011 12:05

FC Barcelona vs Real Madrid

por José Maria Viñes Aparicio

Presentación

Pues ya hemos tenido elecciones y partido político ganador. El electo futuro Presidente de Gobierno deshoja su particular margarita, y nos tiene a dos velas sobre  futuros ministros y primeras  medidas de ajuste. Bueno algo si sabemos, tendrán que ser del agrado de nuestros jefes: la teutona Angela Merkel y los apátridas mercados.

Y mientras, nos desazonamos por estas vanas incertidumbres, el clásico comienza a ocupar, como personas serias que somos, nuestra mente y corazón. Es tiempo pues de contribuir a los miles de análisis, debates, artículos de opinión y las no menos profundas charlas de café, para ello rememoraremos el clásico del 29-11-2010 en su primer aniversario. ¡Hablaremos nuevamente de fútbol!


Representaciones graficas

Tal como describíamos en blogs anteriores, el estudio de los pases de fútbol mediante las técnicas del análisis de redes facilita  comprender como fue el volumen de juego en cada equipo, así como la distribución entre sus jugadores. Vamos a aplicar en este caso algunas  técnicas  sencillas  del análisis de redes al partido de liga celebrado la pasada temporada entre el FC Barcelona y el Real Madrid

En los gráficos que siguen los pases entre jugadores se representan por flechas. La dirección de la flecha indica el sentido del pase; el tamaño y color indican el volumen de pases.

En la figura 1 se representa el volumen de juego, destacándose la coordinación realizada por Xavi recibiendo el balón principalmente de Busquets, Piqué, y Dani Alves y entregándolo a Iniesta, Messi y Pedro. También aparece un notable flujo por la banda derecha sustentada por los cliques (grupos fuertemente interconectados) formados por Dani Alves, Xavi y Messi y Dani Alves, Xavi y Pedro.

Figura 1

La figura 2 muestra el juego del Real Madrid  más  débil y disperso, sin patrones claros de juego y con un notable aislamiento de las posiciones de ataque. Xabi Alonso recibe y proporciona el mayor volumen de pases

Figura 2

Por otra parte, si eliminados (Figura 3)  los enlaces entre jugadores en los que únicamente se han dado uno o dos pases, la red de juego del FC Barcelona permanece sustancialmente sin cambios, conservándose prácticamente integra su estructura, agrupamiento y patrones relaciones; mientras  que  la red del Real Madrid reduce su conectividad hasta tal punto que algunos jugadores quedan aislados en la nueva red de juego.

Figura 3

Pases por tipo de jugador

Veamos ahora como se comportaron, en cada uno de los equipos, las distintas líneas de juego: defensa, media y delantera (Figura 4)

Figura 4

En general tal y como habíamos vistos en el apartado anterior el volumen de juego del FC Barcelona fue muy superior al del Real Madrid dentro y entre cada línea de juego.

Los mayores flujos de pases en el Barcelona fueron  entre:

Defensa  => Media          112

Media    => Defensa        .96

Media    => Media            94

Indicando juego con  gran dominio del centro, mediante un juego de avance muy elaborado.

En el Real Madrid  sin embargo los mayores flujos de pases produjeron dentro de la defensa o desde esta:

Defensa  => Defensa       35

Defensa  => Media          34

Defensa => Delantera     33

Indicando  juego muy defensivo con intentos predominantemente verticales.

 

Estudio de triadas abiertas

Decíamos que los jugadores frecuentemente están dentro de una sucesión de pases, intermediando dentro y entre las líneas de juego de su equipo. Dentro de esas sucesiones de pases podemos fijar la atención en las estructuras formadas por tres jugadores y que recordamos que agrupábamos en cinco tipos de roles:

Coordinador: los tres jugadores pertenecen a la misma línea de juego. La intermediación es de naturaleza local.

Introductor: en este rol el jugador intermediario facilita la conexión de un jugador fuera de su línea de juego con otro jugador dentro de su línea.

Consultor: en esta intermediación un jugador externo a la línea de juego  conecta a jugadores que pertenecen a una  misma línea de juego.

Representante: jugador que facilita la conexión de un jugador de su línea de juego con otro de fuera de esa línea de juego.

Intermediario: jugador que facilita la conexión entre jugadores, todos de líneas de juego distintas.

En la Tabla 1 se presentan los resultados del estudio de triadas abiertas en el encuentro entre FC Barcelona y el Real Madrid. Se han resaltado los valores más altos en cada una de los distintos roles de intermediación (red de enlaces con más de dos pases).

Tabla 1

Observamos que en los dos equipos el rol  de coordinador toma el mayor valor en jugadores de defensa, Piqué por  el Barcelona y Pepe por el Real Madrid.

El rol de intermediario es desempeñado en ambos equipos por jugadores situados en la línea media. Destaca  en el Barcelona Iniesta seguido por Xavi y Busquets. En el Real Madrid, Xabi Alonso ostenta el máximo valor en intermediación, al igual que como consultor y representante. Esta multiplicidad de roles denota el importante esfuerzo realizado por el jugador para articular el juego entre defensa y delantera (intermediario), enlazar entre si a defensores o delanteros (consultor) y  recibir balones de sus compañeros de media para pasar a defensores o delanteros.

El rol de introductor de Messi en el Barcelona refleja su actuación ofreciéndose para recibir balones de jugadores no delanteros, que luego pasó a sus compañeros de línea delantera.

 

Estudio de cliques

Más allá del estudio de las triadas abiertas los jugadores forman subgrupos fuertemente conexionados, en los que cada jugador da y recibe pases de todos los demás. (Ver blogs anteriores para mayor detalle)

Las figuras 5 y 6 muestran el número de  cliques de pases resultantes en el FC Barcelona y Real Madrid respectivamente, así como su tamaño y los jugadores que lo forman.

El Barcelona tiene siete cliques y el Real Madrid diez aunque de menor tamaño; el FC Barcelona cinco cliques de seis jugadores, un clique de cinco y otro de tres. El Real Madrid tiene tres cliques de cuatro jugadores y siete de tres. Es necesario tener presente  que un clique de seis jugadores esta compuesto por 20 cliques de tres; un clique de cinco por 10 cliques de tres y un clique de cuatro por 4 cliques de tres. Por tanto el FC Barcelona tejió una red con  151 cliques de tres y el Real Madrid 23 cliques de tres. Estas cifras  nos dan una idea de la abismal diferencia en el volumen y combinaciones de la red de pases con las que elaboraron el juego uno y otro equipo

También podemos observar a cuantos cliques están asociados los jugadores. Así, Xavi e Iniesta con 6, seguido de Piqué y Busquets con 5, y Messi  con 4 fueron los jugadores del Barcelona con más cliques y por tanto los que más contribuyeron a la cohesión del juego. En el Real Madrid Xabi Alonso destaca, de manera sobresaliente, con 10 cliques sobre el resto; mostrando el enorme esfuerzo del jugador por hilvanar el juego de su equipo. En el lado opuesto aparece Lassana Diarra que no consiguió formar clique alguno con sus compañeros.

Figura 5

Figura 6

Un año ha transcurrido desde  aquel lunes negro del Madrid,. Un Madrid que acudirá a su  primer  clásico de la temporada el próximo día 10, presto a  olvidar, con euforia contenida y dispuesto a ampliar los puntos que le separan del FC Barcelona.

Hoy pues, tras 365 días y aunque tengamos todavía que esperar, tendremos nuevo gobierno y quizás el Real Madrid teja una red de juego con la que envolver a su eterno rival.

 

 

Redes en el futbol II

 

 

Introducción

En el blog anterior presentábamos  las redes de pases entre jugadores de futbol como objeto de estudio con el que evaluar el trabajo  en equipo en entornos competitivos.

En un primer caso,  analizábamos el partido correspondiente a la final de la Liga de Campeones de la UEFA celebrado el pasado 28 de mayo entre el FC Barcelona y el  Manchester United.

El estudio de este encuentro se centró en los siguientes aspectos:

representación grafica del volumen global de juego,

pases en y entre  las diferentes líneas de juego: defensa, media y delantera

medidas de centralidad (grado de entrada, salida, y flujo de intermediación) de cada jugador.

Hoy continuamos con la evaluación, analizando los roles resultantes de la identificación de triadas abiertas; así como la formación de subgrupos fuertemente conexionados (cliques) en la citada final.

 

Estudio de triadas abiertas

Los  jugadores frecuentemente están dentro de una sucesión de pases, realizando una importante labor de intermediación. Las estructuras formadas por conexiones indirectas  dan lugar a roles de gran interés en la red de pases. Los intermediarios son  actores que sin tener necesariamente un gran numero de conexiones directas, sus conexiones juegan un papel importante en vincular e integrar las diferentes partes de  la red.

Figura 1

La estructura mínima de intermediación es una triada abierta de actores en la que el actor central articula la triada. Evaluaremos las cinco estructuras  de intermediación propuestas por Gould y  Fernandez (Structures of Mediation: A Formal Approach to Brokerage in Transaction Networks - 1989) entre las diferentes líneas de juego:(portero, defensa, media y delantera):

Coordinador: los tres jugadores pertenecen a la misma línea de juego. La intermediación es de naturaleza local.

Introductor: en este rol el jugador intermediario facilita la conexión de un jugador fuera de su línea de juego con otro jugador dentro de su línea.

Consultor: en esta intermediación un jugador externo a la línea de juego  conecta a jugadores que pertenecen a una  misma línea de juego.

Representante: jugador que facilita la conexión de un jugador de su línea de juego con otro de fuera de esa línea de juego.

Intermediario: jugador que facilita la conexión entre jugadores, todos de líneas de juego distintas.

En la Tabla 1 se presentan los resultados del estudio de triadas abiertas en el encuentro entre Barcelona y Manchester. Se han resaltado los valores más altos en cada una de los distintos roles de intermediación.

Tabla 1

Observamos que en los dos equipos el rol  de coordinador toma  mayores valores en la línea de defensa. Siendo Piqué por el Barcelona y Rio Ferdinand por el Manchester los jugadores con más triadas de este tipo.

De igual manera el rol de intermediario en ambos equipos reside en jugadores situados en la media, dada que su actuación fundamental es canalizar el juego procedente de la línea  de defensa hacia la línea delantera. Destacan Xavi en el Barcelona y Carrick en el Manchester.

El rol de introductor de Mascherano refleja su actuación ofreciéndose para recibir balones de jugadores no defensores que luego pasa a sus compañeros de defensa. Mientras que Piqué recibe balones de sus compañeros de defensa que luego pasa a jugadores de otras líneas. En el Manchester Carrick y Vidic son los jugadores con mayor rol de introductores y Ferdinand y Vidic quienes desempeñan más frecuentemente el rol de representantes.

En cuanto al rol de consultor mediante el que un jugador de una línea de juego conecta a otros dos jugadores de otra línea recae por igual en Xavi, Busquets e Iniesta en el Barcelona (todos jugadores de línea media), mientras que en el Manchester es Rooney un  jugador delantero el que desempeñó ese rol.

También conviene destacar la pluralidad de roles y el numero de veces que los han ejercidos  los jugadores Carrick y Rooney del Manchester. Esta ingente labor se ve también reflejada en el análisis de cliques del próximo apartado.

 

Estudio de cliques

Los jugadores frecuentemente forman subgrupos fuertemente conexionados, en los que cada jugador da y recibe pases de todos los demás.

El estudio de los cliques de una red de pases ayuda a comprender cual es el grado de compenetración de cada equipo; expresado por el número de cliques y su tamaño. También permite identificar los jugadores que más contribuyen  a la cohesión con su participación en cliques tanto por su  número como por su tamaño.

El clique de menor tamaño posible esta formado por tres jugadores interconectados entre si. Un clique de cuatro nodos conecta entre si cuatro jugadores  y contiene cuatro cliques de 3. Un clique  5 esta formado por cinco jugadores conectados entre si y contiene  10 cliques de 3 (Figura 2).

Figura 2


En la Tabla 2 se muestra el número de  cliques de pases resultantes en cada equipo así como su tamaño y los jugadores que lo forman.

El Barcelona tiene más cliques (9) que el Manchester (6). También el tamaño de los cliques es mayor en la red de pases del Barcelona,  siete cliques 5, un clique 4 y otro clique 3. Mientras que la red del Manchester presenta dos cliques 4 y cuatro cliques 3. Estos valores muestran la sustancialmente mejor cohesión entre las diferentes concentraciones de juego del Barcelona frente a las del  Manchester.

Por otro lado, la simultaneidad de pertenencia de un jugador  a diferentes cliques  ilustra su esfuerzo por cohesionar las diferentes  concentraciones del juego en un todo. Así, Xavi con 8 cliques y Busquets con 7 cliques fueron los jugadores del Barcelona con más cliques y por tanto los que más contribuyeron a la cohesión del juego. En el Manchester fue Carrick con 4 cliques.

Tabla 2


El juego en un equipo, como es bien sabido, no se distribuye uniformemente entre todos sus jugadores. Al contrario se producen concentraciones que toda seguridad no escapa a cualquier perspicaz fan del futbol. El análisis de los cliques de las redes de pases facilita la identificación de esas concentraciones y los jugadores que participan en ellas. Los cliques resultantes tienen mucho que ver con las estrategias de juego propuestas por su entrenador así como con  la estrategia con la que replica del equipo adversario.

Sin ánimo de ser exhaustivos y solo a titulo de ejemplo interpretamos algunos de estos

cliques. Estoy seguro que el lector encontrará otras muchas interpretaciones de como estos cliques reflejan el juego llevado acabo por cada equipo.

En la Figura 3 se representan los jugadores del FC Barcelona y los cliques que forman. Cada uno de los cliques esta unido a sus jugadores mediante líneas, indicando su mutua interconexión. Por ejemplo el clique 9 conecta con Valdes, Piqué y Mascherano;  la interconexión mutua entre estos jugadores muestra una concentración de juego, tanto de repliegue como de inicio de juego del Barcelona entre portero y defensa. El clique 8 conecta Pedro, Iniesta y Abidal mostrando un juego que une la zona lateral izquierda de defensa y media con la línea delantera derecha. O el clique 1 que muestra la conexión entre la defensa lateral derecha (Alves) con la media (Busquets, Xavi e Iniesta) con la delantera (Messi).

Figura 3


Del lado del Manchester,  ilustrado en la Figura 4, tenemos el clique 10 con Van der Sar, Rio Ferdinand y Vidic que, al igual que el clique 9 del Barcelona,  muestra una concentración de inicio y repliegue de juego entre portero y defensa. El clique 11 uno de los de mayor tamaño – 4 -  interconecta el defensa izquierdo Evra, los medios Park Ji-Sung y Giggs con el delantero Rooney. Destaca el esfuerzo de Carrick que cohesiona cuatro cliques diferentes (12, 13, 14 y 15) y el aislamiento del jugador Valencia sin participación en ningún clique.

 

Figura 4

 

Próximos blogs: Partidos de España en cuartos, semifinal y final del mundial 2010

 

 

Redes en el futbol

 

Presentación

Después de un verano plagado de incertidumbres financieras y políticas,  todavía sin  solución,  comenzar el periodo otoñal se hace más que nunca muy cuesta arriba. Para aligerar esta pesadumbre creo será bueno recurrir al tradicional y  perenne bálsamo social y nacional: ¡hablaremos de futbol!

Pero respetuoso con el objeto de este blog hablaremos de futbol desde una perspectiva de red; de la red de vínculos creada por el desarrollo del juego en el campo.  Confrontaremos las redes tejidas en encuentros celebres e intentaremos con algunas de las medidas comentadas en blogs anteriores explicar como se ganaron o perdieron los partidos.

 

Motivación

El éxito del trabajo en equipo en cualquier organización se sustenta en la colaboración y coordinación entre sus miembros, especialmente en entornos competitivos. El análisis de redes sociales ofrece herramientas para comprender y evaluar como colaboran y se coordinan las personas mediante sus relaciones con otras personas. Este conocimiento resulta esencial para mejorar cualquier desempeño grupal.

Los jugadores  de un equipo de fútbol se relacionan entre ellos de muy diversas formas tanto dentro como fuera del campo. Todas estas relaciones inciden en el éxito del equipo.

El pase en el fútbol es la relación básica con la que se teje la labor de un equipo en cualquier confrontación. El análisis de las redes de los pases en el fútbol proporciona información de gran utilidad para entender como ha sido la actuación de los  equipos en un partido.

Hoy os presento el análisis de la red formada por los pases de balón  entre jugadores en el encuentro celebrado el pasado 28 de mayo entre el FC Barcelona y el  Manchester United y que permitió al club catalán ganar Liga de Campeones de la UEFA.

Representaciones graficas

En los gráficos que siguen los pases entre jugadores se representan por flechas. La dirección de la flecha indica el sentido del pase; el tamaño y color indican el volumen de pases.

Figura 1

En la figura 1 observamos como en el  Barcelona destaca el juego de ataque centrado en Messi, coordinado desde medio campo por Iniesta y Xavi y el apoyo desde la banda derecha de Dani Alves

Mientras que el equipo del Manchester (Figura 2) presenta un juego más débil y disperso. Destaca Ronney en la recepción de pases de ataque, y Ferdinand en la coordinación de las posiciones de  defensa.

Figura 2

La debilidad de la red del Manchester se hace más notable si eliminamos todos los enlaces inferiores a tres pases, teniendo como consecuencia una fuerte reducción de su conectividad; mientras que  la estructura de la red de juego del Barcelona permanece prácticamente  sin cambios (Figura 3).

Figura 3


Pases por tipo de jugador

Un análisis interesante es integrar los datos y observar como se han comportado las distintas líneas de juego: defensa, media y delantera (Figura 4)

Figura 4

En general tal y como habíamos vistos en el apartado anterior el volumen de juego del FC Barcelona fue superior al de Manchester United dentro y entre cada línea de juego.

Los mayores flujos de pases en el Barcelona fueron  entre:

Media    => Media          112

Media    => Delantera    111

Defensa => Media          111

Indicando juego con dominio del centro y ofensivo

En el Manchester  sin embargo los mayores flujos de pases se produjeron  entre jugadores:

Defensa => Media         51

Media    => Defensa      36

Defensa => Defensa      33

Indicando  juego muy defensivo

 

Estudio de medidas de centralidad

En los análisis de redes siempre resulta útil estudiar como se posicionan los actores de manera individual dentro del conjunto de la red. Las medidas de centralidad nos ayudan a describir sus posiciones

Hemos elegido, por su valor para mostrar la importancia de los jugadores en la red de pases, las siguientes medidas de centralidad:

Centralidad de grado de entrada

Centralidad de grado de salida

Centralidad de flujo de intermediación

Centralidad de grado de entrada

Esta medida muestra los jugadores que han recibido mayor número de pases. Destacan Xavi, Iniesta y Messi (Figura 5)

Figura 5

Centralidad de grado de salida

Esta medida muestra los jugadores que han dado  mayor número de pases. Destacan Xavi e Iniesta. (Figura 6)

Figura 6

Centralidad de flujo de intermediación

Esta medida estima la centralidad de cada jugador en el conjunto de los flujos (secuencias de pases) que forman la red . Destaca de manera sobresaliente Xavi (Figura 7).

Figura 7

Próximo blog

En el próximo blog abordaremos el estudio de triadas abiertas lo que nos permitirá identificar y cuantificar los roles principales desempeñados por los distintos jugadores: coordinador, consultor, representante, introductor e intermediario.

También analizaremos la formación de cliques, es decir  subgrupos de jugadores fuertemente conexionados, en los que cada jugador da y recibe pases de todos los demás

 

 

 

Introducción

Generar ideas creativas es, tal como se ha visto en los artículos anteriores, el punto de partida del proceso innovador. Tener buenas ideas con las que trabajar contribuye al logro de innovaciones efectivas. La mayoría de los autores afirman que la creatividad en las organizaciones del siglo XXI es un fenómeno social que surge de las interacciones de intercambio de información y conversaciones entre personas con conocimientos y perspectivas diferentes. Interesa, por tanto, conocer las relaciones que influyen en la generación de ideas; y de manera más especifica: ¿que tipo de relaciones entre  personas sirven de apoyo para la conversación creativa?, ¿como es la red de estas relaciones? y ¿que parámetros la caracterizan?.

En los próximos apartados  se presenta la influencia en el surgimiento de conversaciones creativas de las siguientes relaciones: comunicación e  intercambio de información, conocimiento,  accesibilidad, y  confianza

 

Comunicación e intercambio de información

La comunicación desempeña un papel esencial en la creación de nuevas ideas. Las personas necesitan integrar información de muchas fuentes, intercambiar muchos conocimientos y propuestas. La materia prima son las ideas, y aunque inicialmente surjan de una  persona, para prosperar precisan de un soporte adecuado. Una idea no se pueda desarrollar, refinar, probar e implementar sin  una comunicación eficaz entre los empleados de una organización. Una buena comunicación es la base para que la  interacción entre los miembros sea productiva.  Los equipos son procesadores de información, codifican, almacenan y recuperan información. Mediante la consulta e interacción entre los miembros del equipo pueden mejorarse  las ideas, contribuyendo cada uno a su enriquecimiento como resultado de sus diferentes perspectivas. En el desarrollo de productos innovadores, consecuencia de ideas creativas, la clave no es tanto la genialidad  individual como las complejas interacciones dentro del equipo. Es en este proceso dinámico donde la comunicación se manifiesta como componente clave de la eficacia creativa de un equipo. La comunicación a tiempo, es esencial para que cada uno de los miembros disponga de la información y puntos de vista de los diferentes miembros del equipo, y como consecuencia se integren adecuadamente los diferentes conocimientos.

Otros aspectos que influyen de manera más especifica en la creatividad son  la frecuencia y centralización.

La frecuencia de comunicación ha sido una variable muy estudiada por los expertos como variable explicativa de desempeño en los equipos creativos. Dos son las perspectivas con las que se ha estudiado la comunicación en los equipos virtuales y las que será conveniente atender: distracción de las personas y bloqueo de la creatividad. Por  el primero de los aspectos es necesario evaluar y gestionar  la influencia e impacto de la comunicación, pudiendo servir tanto para estimular a  los equipos, como para distraerlos. La comunicación consume recursos atencionales, existiendo riesgo de desbordamiento por excesiva carga cognitiva. Debe valorase el hecho que los miembros distraídos son a su vez focos de nuevas distracciones en una espiral acelerada con riego para el grupo. Por otro lado, la  perspectiva de la comunicación como bloqueo de la creatividad, asociada a altos niveles de interacción,  se concreta vía dos mecanismos diferentes: disminución de crítica y fomento de un pensamiento compartido. Así, tanto  los bajos como los altos niveles de comunicación pueden dañar el funcionamiento creativo del grupo.

La centralización, como dominio de la comunicación por una o varias personas, tiene un efecto negativo en los equipos que crean e innovan. El efecto negativo alcanza tanto a los acaparadores, como a los marginados. En el primero de los casos el acaparamiento del discurso y de la comunicación lleva a las personas a una sobrecarga informativa. Sobre todo cuando se trata de áreas de innovación complejas y muchos los campos de conocimiento en los que se requiere dominio. La centralización de la comunicación dificulta en estas circunstancias la diseminación efectiva de las ideas, y que todas las personas tengan a tiempo la información necesaria para desarrollar su trabajo y aportar su contribución. La existencia de una comunicación centralizada reduce la autonomía de los miembros  no centrales, influyendo  en la creatividad de las personas si no se alcanza un nivel suficiente de autonomía. Amabile resalta la necesidad de un nivel suficiente de autonomía y discreción para el desarrollo optimo de la creatividad.  Y aunque dentro del contexto de un grupo de innovación no es posible la autonomía completa, las personas necesitan libertad para crear y cuestionar el conocimiento común. También la centralización afecta a la motivación y el compromiso con el proyecto. En los equipos con comunicación menos centralizada, la responsabilidad esta más distribuida y sus componentes se muestran más implicados en la consecución de soluciones y desarrollos más creativos.

Conocimiento

El conocimiento experto en un dominio ocupa una posición principal como factor determinante de la creatividad. En el mundo empresarial la gestión del conocimiento tiene como objetivo mejorar las habilidades del conjunto de la organización y servir como base para competir e innovar. El conocimiento para ser aprovechado debe compartirse y fluir entre las personas. Hoy día contamos con plataformas tecnológicas que dan apoyo a su gestión; facilitan la consulta de enormes repositorios donde se almacena el conocimiento formal y explicito. Sin embargo, diferentes estudios demuestran que  los empleados entre un 80%-85% de los casos prefieren preguntar a un compañero antes que consultar las bases de datos disponibles. La clave reside  en que las personas para resolver problemas precisan de conocimiento tácito, rico en aspectos situacionales y heurísticas de difícil formalización. Pero para acceder a este conocimiento, solo es posible hacerlo, mediante interacción social. Muchos de los estudios sobre los flujos y el conocimiento compartido en grupos y organizaciones han sido en el pasado  de tipo cualitativo; en la actualidad el ARS proporciona métodos analíticos que permiten su cuantificación y dibujo.

Estudiar la red de conocimiento en una organización, desde la perspectiva del ARS, permite saber como se distribuye el conocimiento, identificar sus flujos, cuellos de botella, detectar islas de conocimiento, etc. Cuando los empleados saben lo que cada persona en su organización conoce, ante un nuevo problema, pueden acceder al conocimiento adecuado de manera  más sencilla. Se ahorran reinventar la rueda, puesto que el proceso de  combinar  y realimentar  ideas creativas se hace más fluido

Accesibilidad

Una estimación alta de la importancia que el conocimiento de una persona tiene no es suficiente, sino podemos acceder a ella en el momento en que la necesitamos. Este acceso esta influido por muchos factores de naturaleza social tales como la posición formal, influencia, autoridad dentro de la organización. También influyen de manera significativa otros factores como los entornos físicos (distancia, barreras arquitectónicas, etc.) y  tecnológicos (medios de comunicación e informáticos).

De poco sirve la información o el conocimiento que una persona dispone si no es posible acceder a ella en el momento que la necesitamos. Por tanto para que pueda producirse una colaboración fructífera es necesario, dentro de una red, que se de una accesibilidad adecuada entre los actores. La percepción de accesibilidad es el resultado de la interactividad social generada por la influencia y poder de las posiciones en la estructura formal e informal. También la accesibilidad esta en buena medida determinada por el entorno físico y tecnológico (distancia, protocolos, puntos de encuentro, canales de comunicación); las facilidades o barreras modulan la probabilidad de acceso entre los actores. Conocer por tanto quien posee el conocimiento para ayudar a resolver un problema no garantiza  que ese conocimiento este disponible en el momento oportuno. Para que la información y el conocimiento se puedan utilizar y compartir eficazmente es crítico contar con una red con un alto nivel de  accesibilidad.

Confianza

Para avanzar en la eficacia de una red, como organización que colabora, y en la que se aprende, crea  e innova es imprescindible la confianza. No basta con el intercambio aséptico de mera información; buscar ayuda en una persona que tiene información y conocimiento representa exposición de nuestra vulnerabilidad, es arriesgarse a mostrar incompetencia y dependencia y por tanto ponerse en manos de la benevolencia de otro.

Cuando una persona solicita  información o se comunica con otra, se hace en ciertos casos vulnerable a la otra. Solicitar información, ayuda o consejo, implica incompetencia y dependencia, dar poder al otro. Las personas necesitan confiar en que ese poder no será utilizado contra ella, y por tanto, la confianza es precursora de la decisión del tipo de relación a mantener con  otros. La confianza  atribuida a una persona condiciona la amplitud en que expondremos la falta de conocimientos;  cuando es positiva reduce las conductas defensivas que de manera consciente o inconsciente son un obstáculo para el aprendizaje. La seguridad derivada de una percepción de confianza favorable permite adicionalmente que, la interacción  sea útil para explorar y generar de ideas creativas.

La confianza ha sido considerada por diversos autores como un antecedente de la colaboración. Bradach and Eccles (1989)  afirman: “la confianza es un tipo de expectativa que alivia el temor de que alguien con el que intercambiamos algo actúe de manera oportunista”. Cuando dos personas confianza una en la otra, están más dispuestas a compartir recurso sin la preocupación de que la otra parte se aprovechara de la otra parte. Un comportamiento de colaboración implica intercambio, combinación de recursos y precisa de confianza. Puesto que las  relaciones de confianza dentro de una organización se desarrollan dentro de una red, la reputación de confianza obtenida por un empleado es una información importante para los otros empleados y  facilita el intercambio. El nivel de confianza en una red influye en los niveles de intercambio y combinación entre organizaciones y entre las diferentes unidades de una organización.

Desde esta perspectiva es importante considerar las relaciones de confianza  cuando investigamos la generación de ideas en una red organizacional.

El concepto de confianza ha sido objeto de estudio por muchos investigadores en campos tan diversos como la Psicología, la Sociología y la Economía. Mientras que unos han puesto su énfasis de la disposición de confiar uno en otro (, o analizan la confianza en los sistemas e instituciones nos interesa particularmente los trabajos que sitúan la confianza en el centro de las relaciones interpersonales.

El desarrollo de la confianza es dinámico e interactivo, se construye gradualmente mediante intercambio personales, dentro de los grupos y organizaciones. Es un proceso de aprendizaje entre las partes, que incluye apoyo emocional, ayuda en la resolución de problemas y socialización. La confianza tiende a ser reciproca, especialmente cuando es el resultado de una historia de transacciones sociales. En las relaciones estrechas, los niveles de confianza son mas altas que en otros tipo de relaciones.

Feliz y creativo verano para todos

Nota: Las reflexiones anteriores son el resultado de un trabajo de investigación realizado por el autor. Las personas interesadas encontraran más detalles de este trabajo en:  http://www.aulatika.net/publicaciones/

 

 

 

 

Creatividad, innovación y redes sociales(II)

 

Creatividad

Muchos de los estudios realizados  sobre la creatividad se centran en la creatividad individual. Amabile  propone un modelo componencial, por el que la creatividad de una persona es el resultado de  sus  conocimientos de campo, habilidades creativas y motivación intrínseca.  Otros opinan que la creatividad se asienta en los rasgos personales. Más recientemente  se han incorporado al estudio de la creatividad  factores contextuales y  los procesos sociales  como variables que la favorecen o constriñen.. Simonton  afirma que una Psicología social de la creatividad con éxito, requiere que la persona creativa sea situada dentro de una red de relaciones interpersonales y Woodman and Schoenfeldt sugieren un modelo centrado en la interacción de la persona con la situación.  Este modelo es ampliado con el analisis de la interacción entre grupos, lo que nos permite  estudiar la creatividad organizacional. Las innovaciones creativas son tanto el resultado de las interacciones en grupos formales como informales; y autores como Perry-Smith and Shalley  abordan la creatividad dentro de las redes de trabajo sociales tanto dentro como entre organizaciones.

 

 

Este enfoque nos permite la formulación de peguntas de gran interés empresarial, donde la generación de ideas creativas es la base de procesos innovadores: ¿qué relaciones favorecen la creatividad de las personas en su trabajo? ¿Cuales la dificultan?; o ¿qué posiciones en la red facilitan la creatividad? y ¿cuáles las dificultan?

Existe una amplia creencia que las relaciones débiles son mejores que las relaciones fuertes; así como que las posiciones periféricas con muchas conexiones externas están más favorecidas para generar ideas creativas. Una visión dinámica propone que los logros creativos van desplazando a las personas hacia posiciones más centrales, hecho que favorece el acceso a más recursos y personas con el efecto de potenciar la generación de más ideas creativas. Hasta que este desplazamiento hacia la centralidad termine por convertirse en un corsé que constriñe y limita la creatividad.

Por otra parte, para Csikszentmihalyi  la creatividad es tanto un proceso social y cultural, como psicológico. La creatividad no se produce dentro de la cabeza de las personas, sino en la interacción entre los procesos mentales de las personas con su entorno sociocultural. Esta interacción de naturaleza sistémica consta de tres elementos: el dominio de conocimiento que contiene reglas simbólicas, la persona que aporta novedad al campo simbólico, y el campo, constituido por  expertos que reconocen y valoran el producto creativo. Son especialmente interesantes las interacciones  entre la persona creativa  y los expertos que actúan como jueces que estiman novedad y utilidad. Este juicio en un contexto organizacional resulta complejo y tiene que ver con múltiples factores como, información, acceso, poder, influencia, confianza, conocimiento etc. y que  se materializa dentro de un a red de relaciones de comunicación y contraste (feedback) entre sus actores. Por tanto, tal y como propone Csikszentmihalyi, la creatividad se localiza en la interacción entre el creador y los vigilantes del campo, con capacidad para retener o rechazar los productos originales; frente  a otros estudios en los que la creatividad se localiza en el creador o en el producto creativo


Steven Johnson: Creatividad e innovación (Video pulsar enlace anterior)


La creatividad desde una perspectiva de red social.

La creatividad  en las organizaciones ha sido estudiada con diferentes aproximaciones. Desde la más tradicional basada en los rasgos de la personalidad de los empleados, hasta los factores contextuales que la facilitan o limitan. Pocos estudios existen en los que la creatividad organizacional se trabaje desde el análisis de redes sociales, asociándola con patrones de su red relacional.

Diferentes autores  postulan la creatividad  como el resultado de un proceso social. Estudiar  la creatividad requiere que la persona creativa sea situada dentro de una red de relaciones interpersonales. Para Andrew Hargadon:“Emprendedores e inventores no son mas inteligentes, ni valerosos, ni tenaces o rebeldes que todos nosotros; esta únicamente mejor conectados”.

El análisis de redes sociales se ha aplicado frecuentemente  al estudio de diversos comportamientos dentro de las organizaciones: poder, conflicto, influencia, satisfacción, compromiso, etc. y en mucho menor medida a la creatividad, como resultado de una red de interacciones y relaciones de interdependencia. Estos últimos estudios, , describen la creatividad de las personas dentro de una red organizacional como un viaje de la periferia hacia el centro. Los lazos débiles de los empleados situados en el limite con otros empleados dentro la organización, y con muchos lazos hacia el exterior aumenta la probabilidad de generar ideas y descubrimientos novedosos. Esta creatividad empuja a la persona hacia posiciones más centrales, donde el beneficio de su nueva  centralidad  con acceso a mayores recursos e influencia  genera mas ideas creativas. Este viaje prosigue hasta que, alcanzado  un elevado nivel de centralización, esta termina por constreñir su creatividad.

Trabajos sobre brainstorming  y diversidad en los grupos  identifican mayor creatividad en las personas que buscan información  dentro y fuera de sus grupos. Y más concreto, dentro del ámbito de la teoría social de redes, algunos autores  han obtenido evidencias de que las personas que tienen más conexiones con personas diferentes son más creativas, como consecuencia de la mayor probabilidad de recibir y compartir información nueva.

Los empleados que están conectados a otros empleados, que a su vez no están conectados entre si, tienen oportunidades de mediar entre ellos. Los vínculos  de estos empleados salvan los  huecos estructurales existentes y esto les permite tener más control y funcionar mejor. En una organización, la estructura informal de vínculos  afecta a la difusión de la información. Es importante investigar si la información llega a todas las personas o queda reducida a una única parte de la red; o si, existen cuellos de botella vitales para el flujo de la información, que restringen su propagación, bien sea como consecuencia de sobrecarga o intención. Burt  estudia como las personas posicionadas en huecos estructurales tiene mayor probabilidad de tener ideas creativas. Las personas que hacen de puente entre grupos, están familiarizadas con más modos alternativos de pensar y  comportarse, lo que les proporciona  más opciones para escoger y sintetizar. Las nuevas ideas surgen como consecuencia de la selección y síntesis  en los agujeros estructurales entre grupos. Esta intermediación  se materializa en cuatro niveles: a) haciendo conscientes a los diferentes grupos de los intereses y dificultades de los otros grupos b) transfiriendo de uno a otro grupo sus mejores practicas c)  mediante analogía, pueden poner en valor  elementos de una creencia o practica en otro grupo d) síntesis, las personas familiarizadas con las actividades de dos grupos tiene más probabilidades de combinar elementos de sus creencias y conductas.

Así pues las personas dentro de las redes sociales que ocupan agujeros estructurales tienen acceso a informaciones e interpretaciones diversas y a veces contradictorias lo que les da una ventaja competitiva en la generación de buenas ideas. Esta ventaja les hace parecer personas con dotes innatas para la creatividad, cuando lo que subyace es, tal como describe Burt, un  proceso de importación-exportación.

 

Próximo articulo: Creatividad, innovación y redes sociales (III)

 

Nota: Las reflexiones anteriores son el resultado de un trabajo de investigación realizado por el autor. Las personas interesadas encontraran más detalles de este trabajo en:  http://www.aulatika.net/publicaciones/

 

 

 

Introducción

Existe un creciente posicionamiento empresarial reflejado en diversos estudios sobre la opinión de altos directivos y en los que se valora las relaciones  de colaboración dentro y fuera de la fronteras de la compañías   como factor clave del éxito de su desempeño en general y de su capacidad de innovación en particular. Lo que hace que, cada vez con más  frecuencia,  nos lleve a hablar del denominado Capital Social; capital por el que se valora el conjunto y naturaleza de las relaciones que poseen las personas, grupos y organizaciones. Relaciones que tejen una red, y cuya estructura es crítica  para limitar o facilitar dentro de las organizaciones el acceso a recursos y conocimientos.

Por tanto,  no es suficiente limitar el estudio al conjunto de destrezas, habilidades y conocimientos que las personas poseen, es necesario incluir la configuración de  sus relaciones. Relaciones que son esenciales para los procesos de acceso  al intercambio de información, aprendizaje y creación de conocimiento.

El Análisis Social de Redes (ARS) permite ir mas allá del estudio de  las personas en sí, para poner su foco de atención en los patrones formados por  las relaciones e interacciones  que las personas tienen entre sí. Las  herramientas y metodología  del Análisis Social de Redes son de gran utilidad para incorporar esta nueva perspectiva del Capital Social como recurso clave en la gestión y logro de organizaciones creativas e innovadoras.

Colaboración e innovación en  la empresa

La colaboración es valorada como el factor fundamental del éxito de las organizaciones, de acuerdo con la opinión  extendida entre los altos directivos de compañías a lo largo de todo el mundo (Verizon Business and Microsoft, 2006). Desgraciadamente este reconocimiento no siempre es acompañado con ideas claras de cómo colaborar de manera eficaz, asociando frecuentemente, mejora en la colaboración con más comunicación, así como considerar adecuada cualquier tecnología o actuación que la facilite. Esta aproximación, en muchos casos termina con un desbordamiento de e-mails, saturación de tele conferencias, reuniones… y una sensación de estar sobrepasados por las tareas y exigencias de colaborar. Lo cierto es que colaborar tiene un coste y por tanto debe administrarse con efectividad, eficiencia y sentido de la oportunidad. El análisis de redes sociales nos ayuda a rentabilizar el coste de la colaboración, como proceso clave para mejorar el desempeño operacional, el aprendizaje, la creatividad  y la innovación de la organización.

No siempre más conectividad es buena, a veces la mejora consiste en aliviar la sobrecarga de las personas y el tiempo consumido en las conexiones. Los procesos de colaboración soportados por la red social son imprescindibles para el intercambio de información, aprender y crear nuevo conocimiento. Las personas acuden, con más frecuencia, a consultar a sus colegas de lo que lo hacen con las bases de datos, manuales, procedimientos y otros almacenes de conocimiento formalizado.

Esta apertura hacia la unión de esfuerzos, dentro de un marco de colaboración ha tenido como consecuencia que la gestión de la innovación haya cambiado. El protagonismo de los centros de I+D se extiende a otras áreas dentro y fuera de las organizaciones. La cadena de la innovación cruza fronteras funcionales, geográficas y organizacionales. Cada eslabón cuenta, no solo por el valor que añade sino también por la eficacia en la integración de todas las partes. La colaboración se convierte en la clave  para el éxito del proceso innovador. El esfuerzo innovador se ha transformado  en  un esfuerzo de colaboración para innovar de manera conjunta e interdependiente. Algunos autores  nos alertan para no confundir con practicas de outsourcing, u otras  relaciones con proveedores orientadas a la reducción de coste. El esfuerzo de colaboración global dirigido a la innovación rinde su extraordinario beneficio en el largo plazo, genera un ventaja competitiva sostenible y difícilmente reproducible. Las prácticas orientadas a la reducción de coste, por otra parte,  aun produciendo efectos inmediatos son fácilmente copiadas y se  diluyen en estándares generales con facilidad.

En una encuesta publicada en junio del 2006 por Frost y Sullivan y patrocinada por  Verizon Business and Microsoft, titulada  Meetings Around the World: The Impact of Collaboration on Business Performance, los encuestados, 946 directivos de primer nivel en empresas globales  identificaron la colaboración con el factor de mayor impacto en la innovación, así como en otras medidas de desempeño empresarial.

Aun siendo mayoritario el convencimiento de que la colaboración es la base del éxito innovador en las organizaciones complejas, la tarea no es sencilla. Muchas organizaciones fracasan en su intento de ser más colaborativas e innovadoras, por ello resulta especialmente útil y estimulante estudiar los factores que favorecen o limitan la innovación basada en la colaboración intra e inter organizacional.

Por otro lado,  las ideas creativas han dejado de ser una exclusividad de los departamentos de I+D en las empresas, apreciándose  la creatividad de todos los empleados como fuente de gran valor  competitivo. En el mercado globalizado actual, caracterizado por la acelerada velocidad de cambio, cuando se trata de diseñar tareas, procesos, productos, servicios novedosos y útiles es imprescindible el esfuerzo de todas las áreas y personas. El nivel de creatividad necesario y la importancia de la creatividad varia dependiendo de cada tarea o trabajo, no obstante en todas las organizaciones existe espacio suficiente para la creatividad de sus empleados. La creatividad es el fundamento de la innovación organizacional, estando la innovación  vinculada con su éxito y supervivencia.

 

Las tres fases de la innovación

Innovación y creatividad son procesos y productos bien diferenciados. La base de la creatividad es la generación de ideas útiles y novedosas, mientras que la innovación consiste en la implementación de buenas ideas. Una buena idea para un producto o practica no tiene valor por si misma. Necesita transformarse en algo que pueda probarse, e integrarse dentro de las actuaciones de la compañía. Convertir una idea creativa  en un servicio, producto o proceso innovador es una actividad compleja. La creatividad se ocupa de la generación de ideas, mientras que la innovación se ocupa de los procesos críticos para su implementación eficaz

Existen diversos modelos con los que abordar el proceso de innovación  empresarial. El Stage- Gate de Cooper,   por ejemplo, formula cinco controles (gate) entre seis etapas (Stage): descubrimiento, prospección, construir el caso, desarrollo, validación y lanzamiento. Otros autores distinguen entre: generación de ideas, especificación, planificación, ejecución y explotación. En general todos responden al concepto del embudo de la innovación, con tres fases: Exploración – Aprobación - Explotación. Como va a verse, a cada una de estas fases se le puede asociar una estructura reticular óptima

 

En el próximo artículo  centraremos la atención en la fase de exploración. Sin embargo, la generación de ideas creativas, en la fase de exploración, es solo una parte de la historia del desarrollo y concreción de una innovación. Para avanzar en su desarrollo una idea precisa de su aceptación por parte de los directivos, así como de la aprobación y asignación de los recursos necesarios. En esta fase de aprobación, la posición de influencia en la red organizacional del actor o actores que patrocinan  la idea es crítica para lograr los apoyos y compromisos necesarios. Las ideas que pasen este filtro serán desarrolladas y puestas en práctica. En la fase de explotación, intensa en colaboración, se perfilan y ajustan los atributos de la innovación a las demandas y limitaciones del mundo real. La estructura de red más eficaz para la explotación de ideas corresponde a una red con altos niveles de relación, densidad elevada, y formaciones de “cliqués” bien compenetrados. En el proceso de explotación las personas más creativas y eficaces en la generación de ideas suelen encontrarse incomodas; es clara su preferencia por redes menos densas y constreñidas, con mayor capacidad para combinar y reformular aproximaciones y conceptos.

 

Próximo artículo: Creatividad, innovación y redes sociales (II)

Nota: Las reflexiones anteriores son el resultado de un trabajo de investigación realizado por el autor. Las personas interesadas encontrarán más detalles de este trabajo en:

http://aulatika.net/app/download/4759427002/Relaciones_y_estructuras_de_la_red_social_en_la_realimentacion_de_ideas_creativas.pdf

 

Lunes 11 de Abril de 2011 11:42

Roles en la red social

por José Maria Viñes Aparicio

 

Roles en la red social

Introducción

Conectores centrales

Conectores periféricos

Intermediarios

Actores periféricos

Introducción

Las posiciones ocupadas por los actores en una red social no son homogéneas. Su heterogeneidad, no obstante, esta bien lejos de ser caótica,  de tal manera que ciertas  posiciones muestran  atributos propios que facilitan el  desempeño de roles específicos por parte de los actores que las ocupan.

Los autores identifican en las redes sociales informales de una organización cuatro roles diferenciados como resultado de los atributos que caracterizan las  posiciones en la red de sus actores:

Conectores centrales: Actores con un número alto de conexiones directas y situados en posiciones centrales.

Conectores exteriores: Actores con  conexiones directas tanto dentro de su grupo como fuera de su grupo.

Intermediarios: Actores que facilitan el acceso indirecto, a través de ellos, de otros actores.

Periféricos: Actores con escasos vínculos con  otros actores o actores aislados

Figura 1

En los apartados siguientes veremos con mayor detalle los atributos de sus posiciones, así como  los rasgos específicos que caracterizan a estos roles. Profundizaremos en el estudio de algunas de estas  posiciones singulares en  redes informales de gran interés dentro de las organizaciones: comunicación, información conocimiento, solución de problemas y acceso.

Conectores centrales

Los conectores centrales son actores situados en posiciones de la red informal con un número alto de conexiones directas y consecuentemente  con gran capacidad para influir en su entorno. Su contribución a la cohesión  es significativa y su perdida ocasiona un sensible debilitamiento de la red.

El rol que desempeña un conector central es generalmente positivo para el funcionamiento de la organización por la contribución a su cohesión. No obstante es necesario profundizar en cada caso y validar que la posición y las conexiones del conector central no lo han convertido en un cuello de botella o es aprovechada en beneficio propio.

El exceso de vínculos en redes de intercambio de información o toma de decisión lo convierten en un cuello de botella, creando serios problemas a la organización, por el estrangulamiento del flujo relacional con perdida de la eficacia de su entorno. Frecuentemente el paso de conector central a cuello de botella se produce sin que el actor se percate de la repercusión que su comportamiento tiene en el trabajo de sus compañeros y viene acompañado de un gran esfuerzo personal para hacer frente a la sobrecarga asociada.  Sustituir  a un conector central es una tarea delicada ya que en torno a su figura han ido formándose los numerosos vínculos con los actores que lo rodean y cuya desaparición reducirá la densidad de la red.

Mostraremos a continuación el papel desempeñado por los conectores centrales en algunas redes informales típicas de las organizaciones. En concreto reseñaremos las redes formadas (Tabla 1) por las relaciones de:

Comunicación: La red muestra con quien se habla en la organización sobre asuntos privados. Los actores más centrales son personas con cualidades que las hacen punto de referencia para los demás. Su rol como lideres de opinión les hace ser especialmente importantes en situaciones de cambio por su influencia, incluso inconscientemente, en el pensamiento de sus compañeros.

Información: La red muestra con quien se intercambia información sobre asuntos de trabajo. Un conector central de esta red tiene una gran influencia en los flujos de trabajo y en la eficiencia del grupo. Tal como veíamos anteriormente el exceso y sobrecarga de conexiones puede ocasionar cuellos de botellas con el consiguiente deterioro del rendimiento de los actores de su entorno.

Conocimiento: La red indica  la estimación que los actores tienen sobre el conocimiento o dominio que  sus compañeros tiene en los temas de trabajo. Muestra como se distribuye el conocimiento en la red de acuerdo a la valoración de sus miembros. Los actores más centrales, medidos por su grado de entrada (in degree) desempeñan en la red un rol de expertos. Actores con bajo grado de entrada y posiciones periféricas, no son necesariamente los menos cualificados y simplemente esta red muestra que sus conocimientos son desconocidos por sus compañeros.

Solución de problemas: La red indica a quien se solicita consejo para resolver problemas. Los conectores centrales en esta red, medidos por su grado de entrada, son considerados por sus compañeros como los mejores para solucionar problemas relacionados con el trabajo y desempeñan por tanto un rol de asesores. La valoración de su competencia para resolver problemas  no siempre va acompañada de la posibilidad de contar con ellas, por lo que es importante estimar su accesibilidad.

Acceso: La red muestra la estimación de  accesibilidad y disposición a ayudar de cada actor, hecha por sus compañeros. Los actores más centrales ostentan un rol servicial. Actores con buen posicionamiento en las redes de conocimiento y solución de problemas, con frecuencia en posiciones altas de jerarquía, ocupan posiciones periféricas, ya que no siempre cuentan con tiempo o están accesibles para facilitar su ayuda. Estas situaciones deben ser analizadas cuidadosamente ya que aun existiendo las habilidades adecuadas dentro de la organización surgirán ineficiencias sin no son accesibles cuando se necesitan.

Red compuesta: Resulta interesante analizar conjuntamente las redes de conocimiento, solución de problemas y acceso con el objetivo de identificar los conectores centrales en esta red en la que cada conexión entre actores es el resultado de la existencia de una conexión en cada una de las tres red mencionadas. Los conectores centrales de esta red desempeñan el rol pilus prior. Personas con conocimientos, capacidad resolutiva y accesibles. Su nombre ha sido tomado del líder que comandaba una cohorte romana; líder con experiencia, conocimientos y  acceso inmediato para resolver situaciones críticas.

Tabla 1

Conectores fronterizos (Boundary Spanner)

La red social informal se articula también mediante actores con vínculos directos a grupos diferentes. Es decir, con conexiones a actores de su grupo de pertenencia pero también con actores que pertenecen a otros grupos. El número de conexiones no necesita ser muy elevado, pero si es importante que conecten con grupo distintos.

Cuando se trata de redes sociales en corporaciones, los conectores fronterizos precisan de  gran esfuerzo y amplitud intelectual para desarrollar y mantener conexiones directas con diferentes unidades o departamentos. Cruzar fronteras entre grupos requiere un talante flexible y adaptable a los diferentes dominios de conocimiento y valores culturales de cada  grupo.

El rol desempeñado por los conectores fronterizos resultas crítico cuando su desaparición  tiene como resultado la fragmentación de la red. Estos actores se convierte en verdaderos puntos de corte y su identificación resulta crucial, de tal manera que se hace prioritario promover vínculos que salven esta brecha en lugar de promocionar más conectividad indiscriminadamente.

Figura 2

Intermediarios (Brokers)

Conectores centrales y periféricos son roles resultado de conexiones directas entre actores. Por otro lado,  existen  estructuras formadas por conexiones indirectas que dan lugar a roles de gran interés en la red informal. Los intermediarios son  actores que sin tener necesariamente un gran numero de conexiones directas, sus conexiones juegan un papel importante en vincular las diferentes partes de  la red. Son el nexo mediante el que se integran las diferentes subredes. Los intermediarios están posicionados en los caminos mas cortos y/o necesarios entre  el conjunto de los actores por lo que su influencia es clave para la difusión de cualquier tipo de  información, ideas e innovaciones en la red.

La estructura mínima de intermediación es una triada abierta de actores en la que el actor central articula el conjunto. Gould y  Fernandez en su articulo  Structures of Mediation: A Formal Approach to Brokerage in Transaction Networks (1989) identificaron cinco estructuras de intermediación entre grupos distintos (Figura 3):

Coordinador: los tres actores pertenecen al mismo grupo. La intermediación es de naturaleza local.

Introductor (gatekeeper): en este rol el actor intermediario facilita la conexión de un actor fuera de su grupo con otro actor dentro de su grupo.

Consultor (itinerant): en esta intermediación un actor externo al grupo  conecta a actores que pertenecen al  mismo grupo.

Representante: actor que facilita la conexión de un actor de su grupo con otro de fuera.

Intermediario (liaison): actor que facilita la conexión entre actores, todos de grupos distintos

Figura 3

Actores Periféricos

Actores con escasos vínculos con  otros actores o actores aislados. Esta posición, a menudo muestra la infrautilización de los recursos, conocimientos y habilidades, aportados por estos actores. Estas posiciones suelen ser ocupadas por personas recién llegadas a la organización, o con un  riesgo elevado de abandonarla en breve tiempo. También encontramos actores que se han automarginado intencionalmente para centrarse en proyectos especiales que requieren una fuerte dedicación y  frecuentemente con  vínculos relacionales con actores externos de gran relevancia.

 

 

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Martes 22 de Marzo de 2011 09:50

Arquetipos de redes

por José Maria Viñes Aparicio

Arquetipos de redes

¿Cuál es la estructura optima de una red social?

Alinear la estructura de red social con la estrategia

Respuesta rutinaria

Respuesta Modular

Respuesta Personalizada

Otros arquetipos de redes sociales

 

¿Cuál es la estructura optima de una red social?

En artículos  anteriores hemos visto algunas de las numerosas medidas con las que estudiar las propiedades de la estructura  la red social. Sin embargo una cuestión que reviste  gran interés en la gestión de una organización es: ¿cuál debería ser la estructura optima de su red social?.  No existe una respuesta sencilla e inmediata. Tal como describíamos en el artículo de Capital Social cada forma de tejer vínculos aporta diferentes ventajas competitivas e idoneidad para según qué tareas.  No es posible responder, por tanto, la pregunta anterior sin indicar cual es la tarea a realizar.

Leavitt en el año 1951 en uno de los trabajos pioneros titulado “Some effects of certain comunication pattern on group performance”  experimento con los resultados obtenidos por equipos de trabajos con diferentes estructuras  de la red  de comunicación. Para ello utilizaron cuatro arquetipos de red distintos para organizar a un equipo de cinco personas. En la figura 1 se muestran los cuatro arquetipos de red: Cadena, Y, Estrella  y Círculo.

Figura 1

Las personas debían  resolver un pequeño problema trabajando en equipo teniendo limitada la comunicación por la estructura de la red. A cada persona se entrego un conjunto de símbolos, de tal manera que de los símbolos recibidos por cada persona, uno de ellos era común a todas las personas. La tarea consistía en identificar cual era el símbolo. Cien personas, organizadas en 20 grupos participaron en el experimento. Cada grupo repitió quince veces la prueba con cada un de los arquetipos. Los resultados obtenidos  mostraron diferencias significativas para cada arquetipo en rapidez, errores, número de comunicaciones, así como en nivel de satisfacción. En palabras de Leavitt: “el circulo, en uno de los extremos, es activo, sin líder, desorganizado, errático y disfrutado por sus miembros. La estrella, en el otro extremo, es menos activo, tiene un líder claro, bien organizado y estable, menos errático, y menos satisfactorio para la mayoría de sus miembros”

Tabla 1

 

Alinear la estructura de red social con la estrategia

La estructura de la red de comunicación en los experimentos de Leavitt influyó en los resultados obtenidos en la ejecución de la tarea asignada. Igualmente la red de vínculos formados por relaciones formales e informales en una organización condiciona la eficacia en el desempeño de sus actividades.

En un estudio de Frost & Sullivan, del años 2006, patrocinado por  Verizon Business y  Microsoft Corp., titulado Meetings Around the World: “The Impact of Collaboration on Business Performance” se concluía que las empresas que apoyan una amplia colaboración superan a sus competidoras, crecen más y  consiguen mejores beneficios,  márgenes operativos, productividad y satisfacción en sus clientes. En concreto observamos, en la Figura 2, que la colaboración es el primer factor explicativo, con un peso del 36%,  muy por encima del impacto de los dos siguientes factores: la orientación estratégica y las oportunidades brindadas por la turbulencia del mercado.

Figura 2

No obstante es un error pensar que colaborar más, aumentando las conexiones informales indiscriminadamente es siempre positivo. Es imprescindible tener presente la estrategia de la organización. La red social ha de estar en sincronía con el diseño estratégico para  permita liberar todo el  potencial de los recursos de la organización. Fomentar indiscriminadamente las relaciones no es en absoluto aconsejable, bien al contrario es necesario alinear la creación de nuevos vínculos de tal manera que ayuden a la consecución de los objetivos estratégicos. Los desajustes entre  red social y  estrategia conducen únicamente  al despilfarro de esfuerzos y energías. Aquí es necesario alertar del riesgo actual de muchas organizaciones modernas fuertemente orientadas a las potentes tecnologías de la información y comunicación. Tecnologías  que facilitan enormemente el estar en contacto, pero cuya consecuencia con gran frecuencia es el desbordamiento personal de e-mail, sms, post, llamadas telefónicas o reuniones físicas y virtuales. Con la amarga sensación de colaborar hasta la extenuación obteniendo resultados muy pobres. Una gestión inteligente de la red social requiere, tal como propone Cross en “A Practical Guide to Social Networks” (2005),  aprender a promover la conectividad donde beneficie a la persona y a la organización, así como a reducir la conectividad cuando se necesite. En los apartados siguientes presentamos los tres arquetipos de red social: respuesta rutinaria, respuesta modular y respuesta personalizada; encontrados por Cross y que proporcionan una excelente guía  para alinear red social con  estrategia y actividad de organizaciones actuales.

Respuesta rutinaria

Características de la organización: El producto elaborado o el servicio entregado  es altamente repetitivo y estandarizado. Los  problemas y sus soluciones  son predecibles y bien definidos; la eficiencia y la fiabilidad son esenciales. La organización del trabajo esta basada en el diseño de tareas muy específicas y con un alto nivel desempeño en su ejecución. Las estructuras operativas están delimitadas por fronteras claras y la toma de decisiones basada en información conocida y disponible.

Ejemplos: Call centers, atención al cliente, restaurantes comida rápida, empresas de seguros, empresas de fármacos en fase madura, etc.…

Red social: Las conexiones de la red reflejan los flujos y procesos de producción, sin apenas conexiones externas. Su estructura es sencilla, con límites precisos de responsabilidad  e información. Figura 3

Figura 3

 

Respuesta Modular

Características de la organización: Productos o servicios donde los componentes del problema y su solución son conocidos pero no su secuencia o combinación, así como los efectos de sus  interrelaciones. El valor proviene de la entrega de una respuesta única para cada circunstancia resultado de identificar la correcta integración de procesos fruto de la  pericia y experiencia de las personas. La confianza reside en el rol de la persona y en su responsabilidad funcional. La organización tiene como base las diferentes profesiones y áreas de conocimientos. El control se centra en la coordinación en el punto de entrega final. El liderazgo es rotativo dependiendo de la situación y el rol dominante en esa situación. La política de RRHH promueve e incentiva el conocimiento funcional y la capacidad de coordinación final.

Ejemplos: Despachos de abogados, equipos médicos, bancos comerciales, empresas de fármacos en fase media, etc.

Red social: Las conexiones se basan en los diferentes roles con rotación dependiendo de los componentes del problema. La red social muestra conexiones hacia el exterior cuando se precisan  conocimientos  externos para elaborar una respuesta adecuada a las necesidades.  Estructura con fronteras semipermeables, donde la toma de decisiones y acceso a la información reside en los roles funcionales. Figura 4.

Figura 4

 

Respuesta Personalizada

Características de la organización: Los problemas planteados y sus soluciones  son ambiguos y precisan de soluciones. El valor reside en proporcionar una respuesta rápida e innovadora. La política de RRHH desarrolla e incentiva la cultura y conductas de colaboración tanto dentro como fuera de la estructura formal dentro de normas de mutua reciprocidad. La gestión se centra en el estudio de los mercados y dominios de conocimiento; se controla el resultado y no la coordinación.

Ejemplos: Empresas de desarrollo de nuevos productos, consultoras de estrategia, bancos de inversión, compañías de desarrollo de fármacos en fase inicial, etc

Red social: Las conexiones son densas  y redundantes, tanto interna como externamente. Las fronteras son permeables, tanto dentro como hacia fuera. Los derechos de decisión están descentralizados y existe  acceso libre a la información. Figura 5.

Figura 5


Otros arquetipos de redes sociales

En el artículo anterior describíamos  como se sustanciaba el capital social en  dos formas básicas de conexión: cohesión e intermediación. La combinación e intensidad de estas formas de conexión generan tipos de redes social diferentes. En la Figura se representa alguna de esas combinaciones, arquetipos, modulados por su  nivel de densidad (alta – baja)  y  nivel de intermediación (cohesión – intermediación).

En un extremo,  con densidad alta y gran cohesión encontramos la estructura completa. En esta estructura todos los actores conectan  entre si. La densidad es la más alta posible. Esta estructura  poco frecuente en ámbitos empresariales salvo en grupos de trabajo reducidos.  Según Putnam (1993) la naturaleza altamente cohesiva de  esta estructura favorece el  desarrollo del grupo. Contra mayor sea la densidad  mayor será la probabilidad de colaboración entre los actores para su mutuo beneficio. Otros autores  sin embargo manifiestan que las estructuras densas, como consecuencia de su fuerte entretejido, ponen el peligro el desarrollo del grupo como consecuencia de las restricciones impuestas a nivel individual. Las obligaciones hacia el grupo dejan poco espacio para participar en redes sociales externas fuera de un grupo tan altamente cohesionado.

La siguiente estructura es la facción  y consiste en dos o más grupos muy conectados pero desconectados el uno del otro. La facción es un serio inconveniente para cualquier tipo de actividad de desarrollo o de cualquier tipo. Es muy difícil encontrar puntos de interés común sobre los que trabajar como consecuencia de no existir recursos e  información compartida entre las facciones. No existen normas de referencia y conducta a las que atenerse, siendo  la confianza entre los grupos inexistente y muy difícil implementar proyectos conjuntos.

Figura 6

En la parte inferior de la Figura 6 encontramos  estructuras relacionadas con la intermediación y con densidades mas bajas. La coalición conecta estructuras densamente relacionadas con vínculos  sin redundancias. Esta estructura de red social facilita el desarrollo de ciertas normas y confianza. Lo que permite el desarrollo de proyectos que implican el uso de recursos locales. Las  obligaciones de la red social son de un nivel de coerción asumible y aportan una notable reducción de esfuerzos y tiempo en la articulación de recursos externos.

Las estructuras de intermediación están formadas por conexiones débiles que unen actores u organizaciones de de manera poco exigente.  Permiten a los actores  acceder a fuentes de información y recursos de otros. Esta facilidad de acceso promueve la difusión de información y los recursos de un actor a otro, sin una obligación de compromiso en cada uno de los planes o proyectos de cada actor u organización. El bajo nivel de densidad de esta estructura, no obstante, propicia niveles bajos de confianza y normas de comportamiento, dificultando en ocasiones el  acuerdo.

 

Próximo artículo: Roles en la red social

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Martes 08 de Marzo de 2011 09:13

Capital Social

por José Maria Viñes Aparicio

 

Capital social

Novecientos cuarenta y ocho dólares

Bonding (Cohesionar)

Bridging (Intermediar)

Ventajas competitivas

Próximo artículo: Arquetipos de redes

Novecientos cuarenta y ocho dólares

Este es el valor anual de cada una de las personas que Vd. tiene en su carpeta de direcciones email  en el trabajo, de acuerdo a un estudio de IBM publicado en su  “Winter Information Systems Conference”  en el año 2009. El trabajo ofrece evidencia empírica de la relación entre la productividad de un empleado de la información y el capital generado en las redes sociales (ver enlace 2).

El estudio de IBM responde al deseo de poner en valor el  creciente  convencimiento por el que la red social dentro de una organización es un recurso valioso, un verdadero capital, el capital social que hay que gestionar al igual que hacemos con el tradicional capital financiero y el más reciente capital humano.

Hoy disponemos de muchos trabajos en los que se demuestra como la red social de una organización influye de manera notable en su desempeño en general, y explica como este es el factor que separa del éxito a empresas muy similares en otros aspectos.

Aunque el término capital social tiene una larga existencia, principalmente en el campo del desarrollo social, su importancia se ha fortalecido de manera notable con el impulso en la última década de las tecnologías de la información y de la comunicación. El término se ha utilizado en muchos contextos relacionándolo  con diversas dimensiones del bienestar social: educación, salud, delincuencia, etc. Y no solo a nivel colectivo sino también a nivel individual.

Figura 1

El concepto de capital social surgió, y aun hoy es usado, como una metáfora  para resaltar la ventaja  y el papel que juegan las relaciones personales en la obtención de mejores logros; al margen de esfuerzos y talentos.  No obstante hoy, muchos estudios y prácticas en las corporaciones, han hecho del  capital social un modelo de gestión  en cuyo centro, según Burt, encontramos una potente tecnología y un problema critico. La tecnología es el análisis de redes y el problema critico el desempeño en una organización. La estructura de las redes sociales de personas y organizaciones facilita entender porque unas funcionan mejor en aspectos tales como coordinación, creatividad, aprendizaje, liderazgo, emprendimiento, trabajo en equipo, etc. El capital social frente al capital humano es relacional, y existe en tanto que es compartido por otras personas. El capital humano fundamenta el mejor desempeño en atributos individuales, tales como mayor inteligencia, educación, atractivo, habilidad etc. Cada persona es  propietaria de su capital humano, reside digamos en sus cabezas; mientras que la propiedad del capital social esta distribuida en la red social,  es el resultado de la red de mutuas relaciones y ningún actor puede reclamar su posesión. Una relación depende de dos personas y su capital desaparece,  para ambas, con la voluntad de solo una. En una red de relaciones el capital esta en el conjunto de las relaciones y su topología. Ningún actor puede proclamarse su titular, puesto que la red depende de la voluntad y practica de todos sus miembros. En este artículo presentamos estructuras básicas mediante las que se sustancia el capital social.

Bonding (Cohesionar)

Como veremos a continuación la evaluación del capital social de  las redes sociales puede realizarse desde dos perspectivas aparentemente  opuestas. La diferencia reside en  el foco social y en objetivo que se pretende. Las relaciones entre los actores en una organización, tal y como vimos en su momento, son soportadas por vínculos débiles o vínculos fuertes. Los vínculos débiles son aquellos que no se mantienen frecuentemente y sin intimidad entre los actores. Los vínculos fuertes incluyen intimidad, reciprocidad y contacto frecuente. Esto nos lleva a estudiar dos tipos de formas de generar capital social. Por un lado tenemos la formación de redes dentro de grupos homogéneos, con  vínculos fuertes y alta cohesión (bonding); y por otro lado el valioso aporte de  las conexiones que unen  grupos  heterogéneos de personas (bridging). Coleman representa la primera de las perspectivas y Burt la segunda.

Coleman explica que un nivel elevado de cohesión, vínculos fuertes y densidad alta, donde los contactos de los actores están también  a su vez conectados, facilita la emergencia  de normas efectivas de comportamiento. Lo que genera como principales beneficios confianza y  capacidad de coordinación entre los actores gracias al acceso de información segura y de calidad. Esta dinámica fortalece consecuentemente el capital social del grupo aunque puede traer consigo problemas por la redundancia de la información que circula por la red. Limitando la generación de nuevas ideas u oportunidades. Por el contrario, en una estructura más abierta, las violaciones de las normas sin detectar o castigar son más probables, al igual que los fallos en la coordinación de las tareas, En estas circunstancias la confianza es menor y se debilita el capital social.

 

Figura 2. Mecanismos de formación de capital social

 

Bridging (Intermediar)

Burt, por otro lado argumenta que una red más dispersa con relaciones con pocos vínculos redundantes proporciona mejores beneficios de capital social. La capacidad para acceder a más fuentes  e intermediar en el flujo de información entre los grupos permite una aumentar el capital social. Si la información circula más dentro del grupo que entre grupos, una fuente de capital social son los vínculos que cubren los  espacios en blanco (huecos estructurales) uniendo  grupos que de otra manera no estarían conectados. De este modo, el capital social vendría en función de las oportunidades de intermediación a las que los contactos dan acceso. La intermediación se nutre de los flujos de información de los diferentes grupos,  por lo que puede adquirir y contrastar información de múltiples fuentes. Este acceso  supone una ventaja a la hora de operar. El principal inconveniente se deriva de la falta de garantías sobre la calidad de la información, ya que ésta suele ser menor al no provenir de lazos cercanos entre los que hay mayor confianza. Según este punto de vista, los beneficios que puede proporcionar establecer relaciones estrechas con los miembros de grupo se ven limitados por la pérdida de independencia que conlleva el sometimiento a las normas y formas de pensar del grupo, además, las ganancias económicas serían menores porque se tiene acceso a información más fiable pero limitada y en muchos casos redundante.

Ventajas competitivas

Estas diferencias de perspectiva entre Coleman y Burt son el resultado del enfoque dentro o fuera del grupo, así como, del énfasis del objetivo relacional del grupo. Los dos tipos de estructuras relacionales son potencialmente fuentes de capital social, y han sido ampliamente estudiadas por autores que han resaltado los beneficios de una u otra  estructura. En ambos casos responden al mismo concepto de capital social y  como se sustancia bien sea en redes que cerradas en torno a sus miembros o en redes abiertas con vínculos mas laxos y diversos de relaciones entre actores.

En la perspectiva de Coleman el capital social se obtiene por los beneficios derivados de mayor cohesión interna del grupo, mientras que para Burt, son los huecos estructurales los que proporcionan oportunidades competitivas  resultado de la intermediación a acceso a fuentes diversas y menores costes relacionales por su menor redundancia. No obstante incluso cuando nos centramos en vínculos externos para competir, ambas redes densa o dispersa pueden proporcionar beneficios. Lo que es más valioso depende del estado de otras fuentes de capital social y de la tarea y entorno.

Figura 3. Ventajas competitivas de la red social

En la Figura 3  mostramos, siguiendo un cuadro adaptado de Lynda Gratton de su libro Hot Spots, las diferentes ventajas competitivas que se derivan de la red social  atendiendo a las características de los  vínculos cuando conectan personas  dentro o fuera de los grupos. Los vínculos débiles que unen  personas de con otras fuera de su grupos proporcionan diversidad de información, facilitando la combinación de ideas novedosas y son por tanto fuente de innovación. Cuando los vínculos son fuertes, entre amigos con relaciones estrechas, la ventaja competitiva es el buen rendimiento obtenido con una explotación bien coordinada de la pericia que comparten. Si los lazos estrechos son con personas de fuera del grupo se posibilita la exploración mediante síntesis de conocimientos nuevos.

El análisis actual de redes sociales permite dar el paso del uso del capital social como metáfora a su gestión empresarial.  Los mecanismos para  su formación de  tendrán que alinearse, por tanto,  en apoyo de las ventajas competitivas clave definidas en  la estrategia de cualquier organización.  El capital social tejido en las redes sociales es valido tanto para  individuos como grupos, aunque el tipo de capital social más conveniente para  cada circunstancia deberá tenerse siempre presente. Las relaciones sociales en las organizaciones son clave para el rendimiento del capital financiero e intelectual. En la Tabla 1 hemos resumido las características, valor  y entornos de las dos formas básicas de formación de capital.

 

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Enlaces:

1.  http://www.aulatika.net

2.  http://smallblue.research.ibm.com/projects/snvalue

 

 

 

 

 

 

 

Introducción

Cohesión social

Equivalencia posicional

Otros criterios

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Introducción

En el artículo anterior describíamos algunas medidas típicas de las redes relacionadas con la conectividad global de la red y la posición de los actores. En el presente artículo introducimos procedimientos analíticos para identificar  subgrupos, con sus peculiaridades, dentro de la red social de una organización.

Disponemos de dos aproximaciones diferentes, aunque complementarias,  en la tarea de  aflorar  subgrupos dentro de una red. La primera aproximación, relacional o de cohesión social, se basa en  la cohesión de los subgrupos, resultado de las relaciones directas e indirectas entre los actores. En esta aproximación,  el criterio seguido para la asignación de los actores a  un subgrupo son las conexiones directas o indirectas existentes entre ellos. La segunda aproximación, equivalencia estructural o posicional,  la agrupación  de los actores no se realiza por la existencia de  relaciones entre ellos, incluso en algunos casos inexistentes, sino por la forma en que están conectados con otros actores. El principio subyacente es la similitud de los patrones de conexión de los diferentes actores, frente a la cohesión de sus conexiones de  la aproximación relacional.


Figura 1. Diferentes subgrupos en una red social

Cohesión social

Dentro de una red existen grupos de actores con más interacciones entre ellos que con el resto de los otros actores de la red. Es importante identificar estos grupos, examinando si existen atributos comunes u otros principios, que permitan dar razón de porque presentan mayor cohesión en sus relaciones entre ellos al compararlos con  los otros actores de la red. Esta no es una tarea obvia, a veces sutil,  donde encontramos gran diversidad de situaciones. En algunos casos los actores forman grupos abiertos y no tienen inconveniente en ser identificados como grupo, dándose  una mayor o menor conciencia como tal grupo. En otros casos, sin embargo la ocultación  es consustancial a su conducta (grupos terroristas, bandas de delincuentes, etc).

Comenzaremos por las definiciones  más exigentes de interacción para su consideración como subgrupos,  e ir relajando las condiciones para su agrupamiento.


Cliqués (camarillas): Son grupos especiales, completamente conectados, en los  que cada miembro debe tener relación directa con cada uno de los otros miembros. Es la estructura que está más fuertemente cohesionada. Se le considera la columna vertebral de la red. En la Figura 1 vemos que los nodos 1,2,3, y 4 están conectados entre si, formando un 4-Cliqué. Por otra parte los nodos (3,4,5), {7,9,10} y {7,8,10} forman  3-Cliqué. Los actores de una red pueden pertenecer a diferentes cliqués


Figura 2. Varios cliqués


k-plexos: Este tipo de subgrupos reduce la exigencia de los cliqués y considera la formación de un k-plexo cuando cada uno de los actores que  forman el subgrupo esta conectado  a todos los demás menos a k actores. Es decir en el caso de 1-plexo, el subgrupo muestra conexiones entre todos los actores excepto a si mismo. En ese caso estaríamos ante un cliqué. Si fuera un 2-plexo cada actor estaría conectado con todos los demás excepto a uno de ellos, y  así mismo. En la Figura 1, {7,8,9,10} forma un  2-plexo. Mediante los k-plexos podemos ir relajando la exigencia de formación de subgrupos e ir descubriendo agrupaciones con menor grado de cohesión


Circulo social: Subgrupo integrados por actores con distancias cortas de conexiones indirectas. No existen en general sensación de pertenencia, ni consciencia de grupo. Los límites del grupo son difusos, por lo que se trata de grupos emergentes y poco institucionalizados. Los cliqués sirven de base para facilitar la identificación de los círculos sociales. Tal como hemos visto anteriormente, los actores pueden pertenecer a diferentes cliqués, su solapamiento sirve de mecanismo para ir integrando los cliqués en unidades mayores en función del  porcentaje de solapamiento (arbitrario) que hayamos estimado conveniente.
En la figura 3 se han integrado los siguientes cliqués  (1,2,8,9), (5,6,7,8), (5,6,8,9), (1,7,8), (2,3,8), (3,4,5), (4,5,9).


Figura 3. Circulo social en el que se ha integrado diversos cliqués


K-núcleos. Un núcleo de grado k es un subgrupo donde sus actores se relacionan con al menos otros K actores dentro del subgrupo.
Facciones. Veíamos que en los subgrupos descritos en los párrafos anteriores los actores podían pertenecer simultáneamente a diferentes subgrupos (cliqués, plexos, etc) e igualmente existían actores que no pertenecían a ningún subgrupo. Otra aproximación a la formación de subgrupos consiste en organizar la red de tal manera que todos y cada uno de los actores pertenezcan a un único subgrupo. Es necesario para realizar la partición determinar a priori el numero de subgrupo en los que deseamos dividir la red. También será necesario alguna medida de la eficacia con la que se realiza la asignación y  conocida como función de coste. Una medida podría ser, por ejemplo, la densidad. En ese caso la partición debería hacer máxima la densidad en cada grupo.

 

Equivalencia posicional

Esta aproximación se fundamenta en la estimación  de la similitud o equivalencia de las relaciones de los actores  con otros actores dentro de la red social. El análisis de la equivalencia de las  posiciones  dentro de una red social tiene mucho que ver con el concepto sociológico de rol social. El rol de marido es indicativo de una similitud relacional de los maridos dentro de la red familiar, al igual que el rol de profesor es indicativo del parecido relacional de cada profesor con sus alumnos en un centro de formación. El nivel de equivalencia denota relaciones con intereses comunes con los actores similares (padres respecto a hijos) al igual que también potenciales conflictos de competencia; por ejemplo productores  agrícolas minoristas que suministran a un mayorista.

En función del nivel de exigencia y abstracción en el grado de similitud distinguiremos tres tipos  de equivalencia estructural, auto-mórfica y equivalencia regular.


Equivalencia estructural: Dos actores son estructuralmente equivalentes si tienen  las mismas relaciones con todos los otros actores. Dos actores son estructuralmente equivalentes, cuando están conectados de manera idéntica al resto de los miembros de la red y, por tanto, son sustituibles el uno por el otro.
Para agrupar los actores de una red social en función del grado de equivalencia estructural  se utiliza  el método “CONvergence of iterated CORelations”. CONCOR  esta basado en la convergencia de una iteración de correlaciones entre filas y columnas  de la matriz relacional cuyo resultado final es una matriz de solo +1 o -1. Lo que permite dividir la matriz en dos partes. Repitiendo el procedimiento obtendremos un agrupamiento jerarquico (dendograma) de los actores en función de su grado de similitud (Figura 4)


Figura 4. Dendograma de equivalencia estructural en un grupo alumnos


Equivalencia auto-mórfica: Dos actores son equivalentes auto-mórficamente si se pueden intercambiar  sin  que  cambie  ninguna de las propiedades del grafo. Deben de tener el mismo número de conexiones y estar conectados a otros actores  también equivalentes.


Equivalencia regular
Dos actores son regularmente equivalentes si están relacionados de forma parecida con actores diferentes de la red social, es decir, desempeñarán papeles similares en diferentes subgrupos de la red social. Por ejemplo dos madres son equivalentes por sus relaciones parecidas con maridos, hijos y parientes


Figura 5. Diferentes tipos de equivalencia

 

Otros criterios

Además de las propuestas anteriores en la  identificación de subgrupos existen otros criterios que permiten la agrupación de actores clave por su significación para la red social. El criterio optimiza algún desempeño tal como maximizar el desbaratamiento de la red, en el caso de una red criminal o la difusión eficaz de mensajes dentro de la redes de clientes en el lanzamiento de un producto nuevo.En artículos posteriores analizaremos algunos de estos retos.

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